Инструменты изменения корпоративной культуры

Как можно повлиять на культуру общества или организации? C помощью директивных
указаний? Уповая на высшие силы? Нет, есть ряд простых рецептов, которые позволяют постепенно придать иную форму организационной культуре.

  1. Можно способствовать изменению поведения так называемых ролевых моделей – руководителей предприятий, формальных и неформальных лидеров в организации.
  2. Можно выявить, описать и способствовать при поддержке менеджмента высшего звена изменению и пропаганде внутриорганизационных ценностей.
  3. Можно изменить критерии раздачи «пряников» – вознаграждений и статусов.
  4. Можно научить сотрудников новому, к примеру, таким навыкам, как делегирование или коучинг, если таковыми они не обладали.
  5. Можно разработать и провести тщательно спланированные внутренние PR-акции.
  6. Можно внести изменения в требования к соискателям, выставляемые при принятии на работу, критерии продвижения по карьерной лестнице и увольнения.
  7. Можно активно использовать организационные символы и обряды, способствующие внесению изменений в корпоративную культуру.

Говоря о корпоративных обрядах и обычаях, рекомендуется в первую очередь уделять внимание следующим из них:

  • обряды продвижения;
  • обряды ухода;
  • обряды обновления;
  • обряды разрешения конфликтов;
  • обряды посвящения;
  • обряды проводов;
  • обряды перехода;
  • обряды единения;
  • «имиджевые» обряды.

Наряду с обрядами и обычаями необходимо также уделять особое внимание внутрикорпоративным мероприятиям и средствам коммуникации, таким как:

  • teambuilding (мероприятия по командообразованию);
  • конференции, общие собрания;
  • корпоративные праздники;
  • печатные издания (корпоративная газета либо брошюры);
  • корпоративный сайт;
  • конференц-звонки (дистанционный менеджмент);
  • поздравления сотрудникам по итогам деятельности за период;
  • поздравления с личными и национальными праздниками;
  • конкурсы;
  • церемонии награждения.

Можно выделить несколько факторов, которые могут помешать результативности мероприятий по управлению корпоративной культурой организации. В первую очередь, это:

  • отсутствие стратегии организационного развития компании;
  • подмена процесса изменения культуры рекламной кампанией или новым бизнес-
  • жаргоном;
  • инициация изменений корпоративной культуры не с верхнего, а со среднего уровня;
  • доминирование краткосрочных целей над долгосрочными.

Роль руководителя и управление корпоративной культурой
Если представить в виде диаграммы сравнительную оценку эффективности различных инструментов влияния на организационную культуру, одним из самых важных является поддержка высшего руководства – в качестве как главных идеологов, так и ролевых моделей, способствующих изменению организационных стандартов и шаблонов поведения работников организации (рис. 2).
Сравнительная оценка эффективности инструментов измерения корпоративной культуры (рис.2)


Именно поэтому руководителям организации/подразделения очень важно осознавать, что любые позитивные либо негативные черты корпоративной культуры либо субкультуры отдела/рабочей группы отражают особенности и их поведения, и их стиля управления, и их степень следования декларируемым либо подразумеваемым организационным ценностям.

Примеры показателей эффективности реализации HR-стратегий
В зависимости от того, какие стратегические задачи ставятся руководством или владельцами организации перед ее HR-cистемой, можно использовать различные показатели для оценки степени реализации стратегии в области управления персоналом.

К примеру, в практике российских компаний используются такие показатели, как:

  • удовлетворенность персонала условиями труда или существующей системой моральной и материальной мотивации, соответствие уровня текучести кадров определенному показателю (измеряется в % в год) (стратегическая цель - создать условия для удержания квалифицированного персонала либо построить эффективную систему мотивации);
  • соответствие расходов на персонал результатам деятельности корпорации(стратегическая цель -обеспечить оптимальный уровень затрат на персонал либо результативность деятельности персонала);
  • минимизация расходов на обучение за счет использования внутренних ресурсов(стратегическая цель -обеспечить эффективность системы обучения и развития персонала);
  • уровень соответствия персонала компании необходимой компетенции(стратегическая цель -обеспечить наличие у работников стратегически значимых компетенций);
  • удовлетворенность структурных подразделений компании в части работы с персоналом (стратегическая цель — обеспечить качественное обслуживание бизнес-единиц);
  • число претендентов на одну вакансию (стратегическая цель — создать имидж привлекательного работодателя).