HR-коммуникации для развития бизнеса
+7 (4842) 909-777
info@FLYcomm.ru
Смотреть в глаза и чувствовать эмпатию. 14+
Елена Кутовая про возрастные, национальные и гендерные конфликты в коллективе.
В наше время человек пребывает во власти иллюзии, что современные средства коммуникации делают его ближе к другим людям, а общение становится доступнее. На практике же мессенджеры, копоративные чаты и прочие подобные способы удаленного общения часто выступают как средство отчуждения человека от общества.
В личной жизни это приводит к замкнутости (которую теперь модно маскировать понятием интроверт) и одиночеству, а в бизнесе отчуждение сотрудников от коллектива снижает прибыли и разрушает компанию изнутри.
Елена Кутовая, основатель проекта LDSI: Scientific Insights in Leadership Development более 10 лет специализируется на построении внутренних коммуникаций в крупных компаниях и считает, что эта проблема чрезвычайно актуальна для нашей страны.
Елена Кутовая про возрастные, национальные и гендерные конфликты в коллективе.
В наше время человек пребывает во власти иллюзии, что современные средства коммуникации делают его ближе к другим людям, а общение становится доступнее. На практике же мессенджеры, копоративные чаты и прочие подобные способы удаленного общения часто выступают как средство отчуждения человека от общества.
В личной жизни это приводит к замкнутости (которую теперь модно маскировать понятием интроверт) и одиночеству, а в бизнесе отчуждение сотрудников от коллектива снижает прибыли и разрушает компанию изнутри.
Елена Кутовая, основатель проекта LDSI: Scientific Insights in Leadership Development более 10 лет специализируется на построении внутренних коммуникаций в крупных компаниях и считает, что эта проблема чрезвычайно актуальна для нашей страны.
6 марта Елена была одним из спикеров конференции «Маркетинговые инструменты в HR», организованной компанией FLY community.
Журнал о бизнесе в Калуге ДопОфис расспросил Елену про поколенческие, национальные и гендерные конфликты в коллективе. Выяснилось, что для нормальной работы нас всем иногда не хватает одной, казалось бы, мелочи…
Отчуждение через чат
Новости, новые странные законы, рост цен, ямы на дорогах, снова новости, курс валют, ипотека, опять ямы на дорогах, теракты, очередной депутат с очередной идеей, снова ямы на дорогах, санкции, грипп, ипотека и неизбежность ядерной войны. Среднестатистический россиянин живет в такой информационной повестке, что совершенно непонятно куда тут вставить корпоративные ценности?
- Люди становятся невосприимчивы к информации. Они не перенимают корпоративную культуру и корпоративные ценности. Но это характерно для многих компаний, особенно для 500+. Такие компании уже ушли от семейного типа и настолько потеряли связь с персоналом первой линии, что им приходится искать какие-то иные каналы коммуникации, кроме личного общения. В этих ситуациях обязательно нужно что-то делать с коммуникациями, потому что люди уже не воспринимают обезличенные обращения к ним.
- А как же работа на удаленке?
- У нас было два проекта с IT-компаниями, где вместе работают люди, находящиеся в разных странах, в разных часовых поясах. Они встречаются виртуально – созваниваются с видеотрансляцией.
- Видео-звонки нужны чтобы видеть лицо собеседника? Это важно?
- Да, по статистке обезличенные коммуникации хуже. Когда ты не можешь видеть лицо собеседника, не можешь эмпатически присоединиться к нему, ты все равно от него отдаляешься. Даже регулярное общение по телефону не говорит о налаженной связи. Крупные транснациональные компании часто имеют руководителей-экспатов. У таких руководителей нет другого выхода, кроме как лично приезжать и общаться с персоналом. А между личными визитами устраивать видеоконференции. А вот когда уходят видио-конференции и начинаются звонки – это говорит о том, что между людьми весьма формальные отношения.
- По каким признакам гендир может понять, что в его компании с коммуникациями все плохо? Когда у него должно щелкнуть: «меня не слышат!»
- Когда его перестали слышать! ))) Перестали приходить на мероприятия, не участвуют в корпоративных событиях.
- Т.е. если кто-то говорит что не пойдет на корпоратив – это тревожный сигнал?
- Да, вы теряете людей, они постепенно от вас отгораживаются. А вообще, вовлеченность людей в жизнь компании сразу видно на конкретных экономических показателях. Вовлеченные люди думают о результатах, они стараются их повысить, так что если показатели стабильно снижаются на протяжении двух-трех отчетных периодов, то это уже не сезонность, это сигнал о потере связи с персоналом.
- Если кто-то из коллег скажет мне, что ему удобнее общаться со мной через мессенджер, это тоже будет свидетельством отстранения?
- Да. Тут как сродственниками. Одному вы пишите письма, к другому приезжает. С кем из них у вас более близкие отношения? Статья Эрнст энд Янг там расписаны обязательные правила, без которых вязь с сотрудником пропадет. Обязательно связываться по видео, обязательно представлять нового работника всем остальным, чтобы информация, которая от него поступает, не была обезличенной.
-Кроме видеосвязи есть ли еще какие-либо технические средства поддержания коммуникации внутри компании?
- Я не думаю, это важная техническая составляющая. Говорить надо друг с другом, тогда связь не пропадет.
- Хорошо, каким должен быть первый шаг к восстановлению этой связи?
- Понять, что происходит. Прежде всего, HR должен пойти и узнать - что происходит. Когда HR начинает задавать нужные вопросы, вываливается сразу целый список проблем, которые часто сводятся к тому, что люди уже давно не чувствуют себя частью компании, они устали от завышенных требований, или частных перемен. На этой стадии становится ясно: в людях дело, или бизнес-процессы отстроены неправильно. Но поскольку в России бизнес-процессы еще не всегда автоматизированы, то, чаще всего, оказывается, что проблема в коммуникациях. И это самое сложное. Здесь руководитель должен проявить мудрость и поговорить со всеми участниками конфликта, понять, откуда берется негатив, и устранить эти моменты. Один из последних случаев, над которым я работала, был в компании, где из-за неправильно выстроенных бизнес-процессов произошел конфликт между маркетингом и отделом продаж. Одни ставят цели, другие не могут их выполнить, а корпоративная политика сформулирована таким образом, что возможны разные трактовки. Люди стали конфликтовать не из-за личных качеств или поступков, а потому, что были поставлены в такие условия. Если ситуация поддается корректировке, ее нужно провести – наметить план действий, на который все ответят «OK». А если дело в личности какого-то конкретного человека, то нужно попытаться ему объяснить, что вместе можно сделать больше, чем по отдельности. Ну а если это не работает, если этот человек токсичен для компании, то с ним нужно расставаться.
- А так бывает, что в конфликте виноват только один человек?
- Бывают конфликтные люди, которым нравится работать на адреналине – подначивать коллег, устраивать скандалы и разборки.
Деды и внуки
Теперешние времена уже не те, что давешние. У мелениалов очень подвижные большие пальцы и вера в то, что VR-революция неизбежна, у предпенсионеров большой и горький опыт, которым всем нужен, но передать некому.
- Недавно меня наняли для того, чтобы я подготовила увольнение одного из старейших сотрудников предприятия. Все очень боялись, что она уйдет на пенсию и вместе с ней уйдут и ее знания, которые были всем нужны. Этот человек успел поработать во всех отделах предприятия и прекрасно разбирается в том, как нужно взаимодействовать с госорганами. Мне сказали: «Подготовь список из 48 пунктов, которые она должна выполнить перед увольнением». Я ответила: «Ну, она же ценный сотрудник, который любит свою работу. Зачем вам план – идите и поговорите с ней. Объясните, что не собираетесь ее увольнять, но вам нужен backup на тот случай, если она сама решит уйти на пенсию». План мы все-таки составили, но в дело его не пустили. Они последовали моему совету, поговорили с ней и даже предложили, что если она согласится подготовить себе смену, то после выхода на пенсию ей продолжат платить ее зарплату. Вроде сработало.
- У вас были кейсы, связанные с повышением пенсионного возраста? Мне кажется, это был сильный удар для многих россиян. Все боятся не дожить до пенсии. Работодатели должны были на это как-то отреагировать.
- Программы well-being – их внедряют многие крупные компании – это программы по улучшению здоровья, как правило, это касается занятий спортом, поддержания водного баланса и режима сна. В общем, программы, помогающие сохранять здоровье и бодрость. На самом деле, работодатели тоже паникуют из-за всех этих изменений. В крупных транснациональных компаниях коллектив живет в режиме постоянных изменений – слияния, поглощения, вот это все – люди должны постоянно меняться. И человек в панике: «Мне сорок лет, а я уже не успеваю за тем, что происходит. Система меня выдавливает. Что будет, когда мне стукнет шестьдесят?»
- С повышением пенсионного возраста в компаниях неизбежны будут конфликты между дедами и внуками.
- На предотвращение таких конфликтов направлены diversity- программы. Они учат нас тому, что наиболее эффективны разнообразные команды. Пусть в ней будут люди, разные по темпераменту, возрасту, опыту – тогда она добьется большего. Есть исследования, которые говорят, что успешны как раз те команды, в которых есть представители разных поколений. Другое дело, как заставить такие команды работать. Мне приходилось видеть такую команду изнутри и это не просто. Да, они разнообразны, но они и не взаимодействуют, каждый как будто сам с собой разговаривает. Сейчас у нас есть молодое поколение гибких, адаптивных людей. Когда они станут старше, им будет проще общаться с молодыми. Но в ближайшее время конфликт поколений никуда не исчезнет.
Трудности перевода
- В калужской области много иностранных предприятий. И там всегда русские рабочие, которыми руководит немец или француз. В таких условиях можно наладить нормальные коммуникации?
- Очень сложно. Это просто катастрофа. Компании, которые еще не все грабли перепробовали, конечно, еще пытаются как-то сопоставить требования и амбиции западного руководителя и наших приземленных людей на производстве, но… А те, кто уже прошелся по граблям – готовят отдельные решения для had-офиса и для «площадки».
- Неужели ни одного успешного примера?
- Есть успешные примеры, но это отдельные небольшие департаменты в компаниях. В таких условиях можно создать коллектив из представителей разных народов. Но такие департаменты все равно становятся отщепенцами внутри компании, начинают жить отдельной жизнью. Например, когда я пришла в Росбанк, там с нуля набирали департамент развития и обучения персонала, который возглавил француз. Он сразу потребовал, чтобы новый департамент был вынесен за пределы банка. Мы находились на другой станции метро – отдельный учебный центр, не сталкивающийся постоянно с другими департаментами. Поэтому нам удалось внедрить некоторые вещи, не слишком привычные для наших людей. Например, мы стали требовать с работников отчеты о пройденном где-то обучении. Если банк отправил тебя на учебу – расскажи, чему научился. Находясь внутри структуры банка, это было бы очень трудно сделать.
М и Ж
- Есть разница между налаживанием коммуникации в мужском и женском коллективах?
- Есть теория, что такая разница есть. На практике я никакой разницы не замечала. Но работу над налаживанием отношений чаще надо проводить в женских коллективах, это да. На самом деле, труднее всего налаживать отношения между мужчинами женщинами. Сейчас, когда пошли разговоры про женское лидерство, про высокоразвитый эмоциональный интеллект у женщин, это еще больше усилило противостояние полов. Две женщины найдут общий язык. У них по-разному будут складываться отношения, но они договорятся. Мужчины тоже смогут договориться. А вот если мужской коллектив возглавит женщина – тут у HR будет много работы. Особенно учитывая нашу ментальность. Особенно если речь идет о высоко-конкурентной среде, типа продаж, там мужчины и женщины могут сцепиться до такой степени, что забудут о том, что они одна команда.
- А насколько полезна конкуренция в коллективе?
- Главное, не накалять ее до агрессии. Конфликтные коллективы никогда не бывают эффективны. На пользу идет только здоровая конкуренция, которая, как правило, хорошо развита у мужчин. Хотя и у женщин с опытом приходит желание соревноваться. Главное, не допускать конфликтов.
- Хорошо, а традиционные гендерные праздники – 23 февраля и 8 марта – имеют какое-либо значение для построения коммуникаций?
- Да. С точки зрения налаживания человеческих отношений – да. Это дополнительный повод сказать кому-то из коллег, что тебе с ним комфортно, приятно, что он тебе дорог.
- Недавно общался с ребятами из рекламного агентства, и они сказали, что уже давно никто не заказывает каких-либо особых подарков на эти праздники.
- Это история про сокращение бюджетов. Все стараются обходиться своими силами. Уже года четыре как наметилась тенденция к сокращению затрат на обучение персонала, маркетинг и, конечно, корпоративы. Даже в крупных компаниях. У меня был случай, когда в одной крупной компании, где я работала, «зарубили» бюджеты на все праздники и нужно было справляться своими силами. И мы без привязки к какому-либо празднику, решили напомнить людям, что они работают с людьми, и объявили «Неделю благодарности». Поставили на этажах пробковые доски и пригласили всех писать друг другу благодарности. Тех, кто работал на удаленке, благодарили по электронной почте.
- И сработало?
- Да! Был большой ажиотаж! Оказалось, что люди очень недолюбленные. Благодарность они воспринимали с таким детским восторгом. Они вдруг поняли, что их ценят, что они что-то делают хорошо и их труд кому-то нужен. До ежегодной оценки еще далеко, а с предыдущей уже прошло много времени, пора бы друг друга поблагодарить, а времени ни у кого нет. А здесь все наглядно. Идешь к кофе-машине и смотришь, не прибавилось ли записок в твой адрес.
- А если не прибавилось?
- Тогда человек конечно расстраивался. Но мы отслеживали такие моменты и добавляли благодарностей тем, у кого их было мало. Всегда можно найти, за что поблагодарить человека, с которым работаешь. У меня было личное откровение. Я очень восхищалась своей коллегой, которая была на два уровня выше меня. Мы с ней редко пересекались, и у меня как-то не было возможности сказать ей: «Таня ты так круто все делаешь! У тебя все работает как швейцарские часы!» И вот однажды мне моя непосредственная руководительница сказала: «Будешь работать с Таней над ее новым проектом». Я такая «Уау! Я ее так люблю! Она так хорошо работает!» «А ты ей об этом говорила?» «Нет! Зачем?» «Обязательно скажи! Нельзя о таких вещах молчать!» Ну правда, русский человек всегда думает: «Зачем кого-то перехваливать? Вдруг хуже начнет работать?» В общем, я положено интроверту, которого тоже не хвалили в детстве, не подошла и не сказала. Написала письмо. Написала: «Таня ты такая классная. Я восхищаюсь тем, как ты работаешь. Очень люблю, когда мы попадаем в один проект. Спасибо тебе большое!» Она в ответ накатала мне такое же письмо с благодарностью. А офис у нас был open space и мы сидели через два стола друг от друга. Мы тут же, как девочки обнялись! Если мы делаем что-то плохо, нам об этом сразу сообщают, и очень-очень редко благодарят, если ты сделал что-нибудь хорошо. Людям иногда просто не хватает «Спасибо».
- Спасибо!
Журнал о бизнесе в Калуге ДопОфис расспросил Елену про поколенческие, национальные и гендерные конфликты в коллективе. Выяснилось, что для нормальной работы нас всем иногда не хватает одной, казалось бы, мелочи…
Отчуждение через чат
Новости, новые странные законы, рост цен, ямы на дорогах, снова новости, курс валют, ипотека, опять ямы на дорогах, теракты, очередной депутат с очередной идеей, снова ямы на дорогах, санкции, грипп, ипотека и неизбежность ядерной войны. Среднестатистический россиянин живет в такой информационной повестке, что совершенно непонятно куда тут вставить корпоративные ценности?
- Люди становятся невосприимчивы к информации. Они не перенимают корпоративную культуру и корпоративные ценности. Но это характерно для многих компаний, особенно для 500+. Такие компании уже ушли от семейного типа и настолько потеряли связь с персоналом первой линии, что им приходится искать какие-то иные каналы коммуникации, кроме личного общения. В этих ситуациях обязательно нужно что-то делать с коммуникациями, потому что люди уже не воспринимают обезличенные обращения к ним.
- А как же работа на удаленке?
- У нас было два проекта с IT-компаниями, где вместе работают люди, находящиеся в разных странах, в разных часовых поясах. Они встречаются виртуально – созваниваются с видеотрансляцией.
- Видео-звонки нужны чтобы видеть лицо собеседника? Это важно?
- Да, по статистке обезличенные коммуникации хуже. Когда ты не можешь видеть лицо собеседника, не можешь эмпатически присоединиться к нему, ты все равно от него отдаляешься. Даже регулярное общение по телефону не говорит о налаженной связи. Крупные транснациональные компании часто имеют руководителей-экспатов. У таких руководителей нет другого выхода, кроме как лично приезжать и общаться с персоналом. А между личными визитами устраивать видеоконференции. А вот когда уходят видио-конференции и начинаются звонки – это говорит о том, что между людьми весьма формальные отношения.
- По каким признакам гендир может понять, что в его компании с коммуникациями все плохо? Когда у него должно щелкнуть: «меня не слышат!»
- Когда его перестали слышать! ))) Перестали приходить на мероприятия, не участвуют в корпоративных событиях.
- Т.е. если кто-то говорит что не пойдет на корпоратив – это тревожный сигнал?
- Да, вы теряете людей, они постепенно от вас отгораживаются. А вообще, вовлеченность людей в жизнь компании сразу видно на конкретных экономических показателях. Вовлеченные люди думают о результатах, они стараются их повысить, так что если показатели стабильно снижаются на протяжении двух-трех отчетных периодов, то это уже не сезонность, это сигнал о потере связи с персоналом.
- Если кто-то из коллег скажет мне, что ему удобнее общаться со мной через мессенджер, это тоже будет свидетельством отстранения?
- Да. Тут как сродственниками. Одному вы пишите письма, к другому приезжает. С кем из них у вас более близкие отношения? Статья Эрнст энд Янг там расписаны обязательные правила, без которых вязь с сотрудником пропадет. Обязательно связываться по видео, обязательно представлять нового работника всем остальным, чтобы информация, которая от него поступает, не была обезличенной.
-Кроме видеосвязи есть ли еще какие-либо технические средства поддержания коммуникации внутри компании?
- Я не думаю, это важная техническая составляющая. Говорить надо друг с другом, тогда связь не пропадет.
- Хорошо, каким должен быть первый шаг к восстановлению этой связи?
- Понять, что происходит. Прежде всего, HR должен пойти и узнать - что происходит. Когда HR начинает задавать нужные вопросы, вываливается сразу целый список проблем, которые часто сводятся к тому, что люди уже давно не чувствуют себя частью компании, они устали от завышенных требований, или частных перемен. На этой стадии становится ясно: в людях дело, или бизнес-процессы отстроены неправильно. Но поскольку в России бизнес-процессы еще не всегда автоматизированы, то, чаще всего, оказывается, что проблема в коммуникациях. И это самое сложное. Здесь руководитель должен проявить мудрость и поговорить со всеми участниками конфликта, понять, откуда берется негатив, и устранить эти моменты. Один из последних случаев, над которым я работала, был в компании, где из-за неправильно выстроенных бизнес-процессов произошел конфликт между маркетингом и отделом продаж. Одни ставят цели, другие не могут их выполнить, а корпоративная политика сформулирована таким образом, что возможны разные трактовки. Люди стали конфликтовать не из-за личных качеств или поступков, а потому, что были поставлены в такие условия. Если ситуация поддается корректировке, ее нужно провести – наметить план действий, на который все ответят «OK». А если дело в личности какого-то конкретного человека, то нужно попытаться ему объяснить, что вместе можно сделать больше, чем по отдельности. Ну а если это не работает, если этот человек токсичен для компании, то с ним нужно расставаться.
- А так бывает, что в конфликте виноват только один человек?
- Бывают конфликтные люди, которым нравится работать на адреналине – подначивать коллег, устраивать скандалы и разборки.
Деды и внуки
Теперешние времена уже не те, что давешние. У мелениалов очень подвижные большие пальцы и вера в то, что VR-революция неизбежна, у предпенсионеров большой и горький опыт, которым всем нужен, но передать некому.
- Недавно меня наняли для того, чтобы я подготовила увольнение одного из старейших сотрудников предприятия. Все очень боялись, что она уйдет на пенсию и вместе с ней уйдут и ее знания, которые были всем нужны. Этот человек успел поработать во всех отделах предприятия и прекрасно разбирается в том, как нужно взаимодействовать с госорганами. Мне сказали: «Подготовь список из 48 пунктов, которые она должна выполнить перед увольнением». Я ответила: «Ну, она же ценный сотрудник, который любит свою работу. Зачем вам план – идите и поговорите с ней. Объясните, что не собираетесь ее увольнять, но вам нужен backup на тот случай, если она сама решит уйти на пенсию». План мы все-таки составили, но в дело его не пустили. Они последовали моему совету, поговорили с ней и даже предложили, что если она согласится подготовить себе смену, то после выхода на пенсию ей продолжат платить ее зарплату. Вроде сработало.
- У вас были кейсы, связанные с повышением пенсионного возраста? Мне кажется, это был сильный удар для многих россиян. Все боятся не дожить до пенсии. Работодатели должны были на это как-то отреагировать.
- Программы well-being – их внедряют многие крупные компании – это программы по улучшению здоровья, как правило, это касается занятий спортом, поддержания водного баланса и режима сна. В общем, программы, помогающие сохранять здоровье и бодрость. На самом деле, работодатели тоже паникуют из-за всех этих изменений. В крупных транснациональных компаниях коллектив живет в режиме постоянных изменений – слияния, поглощения, вот это все – люди должны постоянно меняться. И человек в панике: «Мне сорок лет, а я уже не успеваю за тем, что происходит. Система меня выдавливает. Что будет, когда мне стукнет шестьдесят?»
- С повышением пенсионного возраста в компаниях неизбежны будут конфликты между дедами и внуками.
- На предотвращение таких конфликтов направлены diversity- программы. Они учат нас тому, что наиболее эффективны разнообразные команды. Пусть в ней будут люди, разные по темпераменту, возрасту, опыту – тогда она добьется большего. Есть исследования, которые говорят, что успешны как раз те команды, в которых есть представители разных поколений. Другое дело, как заставить такие команды работать. Мне приходилось видеть такую команду изнутри и это не просто. Да, они разнообразны, но они и не взаимодействуют, каждый как будто сам с собой разговаривает. Сейчас у нас есть молодое поколение гибких, адаптивных людей. Когда они станут старше, им будет проще общаться с молодыми. Но в ближайшее время конфликт поколений никуда не исчезнет.
Трудности перевода
- В калужской области много иностранных предприятий. И там всегда русские рабочие, которыми руководит немец или француз. В таких условиях можно наладить нормальные коммуникации?
- Очень сложно. Это просто катастрофа. Компании, которые еще не все грабли перепробовали, конечно, еще пытаются как-то сопоставить требования и амбиции западного руководителя и наших приземленных людей на производстве, но… А те, кто уже прошелся по граблям – готовят отдельные решения для had-офиса и для «площадки».
- Неужели ни одного успешного примера?
- Есть успешные примеры, но это отдельные небольшие департаменты в компаниях. В таких условиях можно создать коллектив из представителей разных народов. Но такие департаменты все равно становятся отщепенцами внутри компании, начинают жить отдельной жизнью. Например, когда я пришла в Росбанк, там с нуля набирали департамент развития и обучения персонала, который возглавил француз. Он сразу потребовал, чтобы новый департамент был вынесен за пределы банка. Мы находились на другой станции метро – отдельный учебный центр, не сталкивающийся постоянно с другими департаментами. Поэтому нам удалось внедрить некоторые вещи, не слишком привычные для наших людей. Например, мы стали требовать с работников отчеты о пройденном где-то обучении. Если банк отправил тебя на учебу – расскажи, чему научился. Находясь внутри структуры банка, это было бы очень трудно сделать.
М и Ж
- Есть разница между налаживанием коммуникации в мужском и женском коллективах?
- Есть теория, что такая разница есть. На практике я никакой разницы не замечала. Но работу над налаживанием отношений чаще надо проводить в женских коллективах, это да. На самом деле, труднее всего налаживать отношения между мужчинами женщинами. Сейчас, когда пошли разговоры про женское лидерство, про высокоразвитый эмоциональный интеллект у женщин, это еще больше усилило противостояние полов. Две женщины найдут общий язык. У них по-разному будут складываться отношения, но они договорятся. Мужчины тоже смогут договориться. А вот если мужской коллектив возглавит женщина – тут у HR будет много работы. Особенно учитывая нашу ментальность. Особенно если речь идет о высоко-конкурентной среде, типа продаж, там мужчины и женщины могут сцепиться до такой степени, что забудут о том, что они одна команда.
- А насколько полезна конкуренция в коллективе?
- Главное, не накалять ее до агрессии. Конфликтные коллективы никогда не бывают эффективны. На пользу идет только здоровая конкуренция, которая, как правило, хорошо развита у мужчин. Хотя и у женщин с опытом приходит желание соревноваться. Главное, не допускать конфликтов.
- Хорошо, а традиционные гендерные праздники – 23 февраля и 8 марта – имеют какое-либо значение для построения коммуникаций?
- Да. С точки зрения налаживания человеческих отношений – да. Это дополнительный повод сказать кому-то из коллег, что тебе с ним комфортно, приятно, что он тебе дорог.
- Недавно общался с ребятами из рекламного агентства, и они сказали, что уже давно никто не заказывает каких-либо особых подарков на эти праздники.
- Это история про сокращение бюджетов. Все стараются обходиться своими силами. Уже года четыре как наметилась тенденция к сокращению затрат на обучение персонала, маркетинг и, конечно, корпоративы. Даже в крупных компаниях. У меня был случай, когда в одной крупной компании, где я работала, «зарубили» бюджеты на все праздники и нужно было справляться своими силами. И мы без привязки к какому-либо празднику, решили напомнить людям, что они работают с людьми, и объявили «Неделю благодарности». Поставили на этажах пробковые доски и пригласили всех писать друг другу благодарности. Тех, кто работал на удаленке, благодарили по электронной почте.
- И сработало?
- Да! Был большой ажиотаж! Оказалось, что люди очень недолюбленные. Благодарность они воспринимали с таким детским восторгом. Они вдруг поняли, что их ценят, что они что-то делают хорошо и их труд кому-то нужен. До ежегодной оценки еще далеко, а с предыдущей уже прошло много времени, пора бы друг друга поблагодарить, а времени ни у кого нет. А здесь все наглядно. Идешь к кофе-машине и смотришь, не прибавилось ли записок в твой адрес.
- А если не прибавилось?
- Тогда человек конечно расстраивался. Но мы отслеживали такие моменты и добавляли благодарностей тем, у кого их было мало. Всегда можно найти, за что поблагодарить человека, с которым работаешь. У меня было личное откровение. Я очень восхищалась своей коллегой, которая была на два уровня выше меня. Мы с ней редко пересекались, и у меня как-то не было возможности сказать ей: «Таня ты так круто все делаешь! У тебя все работает как швейцарские часы!» И вот однажды мне моя непосредственная руководительница сказала: «Будешь работать с Таней над ее новым проектом». Я такая «Уау! Я ее так люблю! Она так хорошо работает!» «А ты ей об этом говорила?» «Нет! Зачем?» «Обязательно скажи! Нельзя о таких вещах молчать!» Ну правда, русский человек всегда думает: «Зачем кого-то перехваливать? Вдруг хуже начнет работать?» В общем, я положено интроверту, которого тоже не хвалили в детстве, не подошла и не сказала. Написала письмо. Написала: «Таня ты такая классная. Я восхищаюсь тем, как ты работаешь. Очень люблю, когда мы попадаем в один проект. Спасибо тебе большое!» Она в ответ накатала мне такое же письмо с благодарностью. А офис у нас был open space и мы сидели через два стола друг от друга. Мы тут же, как девочки обнялись! Если мы делаем что-то плохо, нам об этом сразу сообщают, и очень-очень редко благодарят, если ты сделал что-нибудь хорошо. Людям иногда просто не хватает «Спасибо».
- Спасибо!